На АВТОВАЗе ждут перемен
Легенда мирового автопрома — Карлос Гон: ученик школы иезуитов, бакалавр, рыцарь Британской империи, президент «Рено-Ниссан», становится «ВАЗовским генералом».
На АВТОВАЗе перемены. Теперь АВТОВАЗ — это на четверть транснациональная корпорация.
Ну и что? Скажут скептики и будут правы, имея основания для пессимизма. Мало ли автомобильных альянсов канули в бездну по сценарию афоризма бессмертного Черномырдина: «Хотели, как лучше – получилось, как всегда!». «Слияние крупных компаний имеет все признаки свадьбы динозавров»- ехидно вторит американец Джон Нейсбит, из далекого 1982 года. Если кого-то и греет перспектива работы в транснациональной корпорации, так это стайку молодых инженеров, выпускников ТГУ, которым терять нечего, кроме начала карьеры в родном городе. Причем не просто на АВТОВАЗе, А? Э-э? Скорее на «РЕНО-АВТОВАЗе»? Может быть, ребятам больше повезет, чем старшим товарищам, с GM-АВТОВАЗ, где не все в восторге от работы на флагмане мирового автопрома. Ребята говорят, что GM в Тольятти очень дозировано, совершенствует навыки и компетенции российского персонала.
Когда-то Герман Греф заверял, что иностранные автосборочные заводы в России помогут распространить ценный западный опыт качественной и результативной работы, который будет обязательно использован для процессов модернизации экономики России. Ничего подобного. Нашли дураков. Или как писали американские газеты в 20-х годах 20 века: «Зачем продавать лопаты могильщикам капитализма?» Очень здравый подход. Использовать сравнительно квалифицированную и дешевую рабочую силу. Льготы там, на комплектующие, налоги и т.д. Конечно! Обучать на свою голову управленцев конкурентов? Нет!!
Ничего подобного ожиданиям Грефа не произошло. ДЖИ ЭМ старается недопустить утечки корпоративных тайн. Не дай, Бог, разгласить конкурентам. А к секретам относятся в особенности методы организация командной работы, приемы обсуждения проблемных вопросов и прочая «дребедень» планирования, аналитики, составления докладов и прогнозов, работа с персоналом для повышения мотивации и т.п. Эти вещи в России всегда недооценивали. Кажется просто. Как провести плодотворное совещание, обменяться идеями и предложениями, найти узкие места, предложить варианты решения? А в этом как раз и есть «буржуинская сила», их «великая тайна! Даже самые продвинутые российские специалисты всегда больше внимания обращали на оборудование западных предприятий, чем на организацию слаженной, командной работы.
Разумеется, что автосборочные заводы в России, по численности персонала (2000- 2500 чел) несопоставимы с АВТОВАЗом, с его 115 тыс человек на площадке Тольятти и полным циклом производства от штамповки, сварки и окраски кузова до сборки двигателей Поэтому если чья-то корпоративная культура и способна усвоить навыки организации управления современным предприятием автопрома в 21 веке, а затем транслировать их на другие отрасли, области и виды экономической деятельности, так это инженерная и менеджерская школа АВТОВАЗа. Во всяком случае, пока еще сохраняется такой шанс.
Что касается АВТОВАЗовцев – они сильно устали. Сегодня о коллективе АВТОВАЗа нельзя сказать, что он молод. Средний возраст персонала за 40 лет, руководителям и специалистам уже 42, рабочим 39. АВТОВАЗовцы устали от небольшой зарплаты, оплаты потребительских и ипотечных кредитов, платы за образование и медицину, газетно-журнальной травли «лад» и «калин», сервиса ЖКХ, нечищенных дорог, безвластия в городе и самого главного — неизвестного и непредсказуемого будущего.
Еще ВАЗовцы устали от постоянного переписывания должностных инструкций и положений, названий подразделений, функций и задач, целей, видений и миссий. ВАЗовцы устали от чехарды руководителей и их помощников и просто сопутствующей братии: сослуживцев, родственников и знакомых с просвечивающимися через пиджаки погонами майоров и подполковников. Эти спецы мало смыслят в организации массового поточного производстве и еще меньше в психологии и корпоративной культуре АВТОВАЗовцев. У многих есть общее и вредное для дела, фундаментальное представление, что «иномарка» — хорошо, а «Калина –Лада» плохо и стыдно, по умолчанию. Поэтому, первым делом и пересели наши варяги из «Долгоручинска на Клязьме» (это Москва, кто не понял) на джипы, да что почернее и побольше, с «крякалками и мигалками».
Народу платят мало, а он работает. Не шибко заискивает, глазами начальство не ест, а за спиной шушукается и большие пальцы в карманах брюк натирает. Им, варягам наивным, казалось, что стоит хорошенько отчитать нерадивых, приказать, как в армии и все пойдет своим чередом. Шишки — елки!
Не приемлет ВАЗовский ритм немотивированных к работе «конкистадоров под 50 лет» или, хуже, клубных тинейджеров пристроенных для начала карьерного роста. Не то время и не то место. Сейчас все серьезно. Люди на АВТОВАЗе взрослые. Они повидали мир и поработали на западных предприятиях и с западными партнерами поболее, чем большинство «варягов». Другое дело никто из ВАЗовцев не смог в Москве доходчиво объяснить, почему и насколько является АВТОВАЗ и Тольятти устойчивой и важной частью каркаса экономики России, каркаса базисных российских городов. Ведь это одна из немногих точек активности, концентрации ресурсов, интеллекта на южных рубежах. Все-таки 26 млн. изготовленных машинокомплектов, за четыре десятилетия, для города даром не прошли. Теперь город на распутье и выбор небольшой.
Ответить на вызовы времени и глобального мирового авторынка или исчезнуть, сначала как брэнд, и стать перевернутой страницей истории мирового автопрома.
Наверно главным, в выборе тренда, является воля и знания. Современные, актуальные знания в менеджменте, финансах, управлении качеством. И еще наверно стиль управления, сочетающий современные жесткие и мягкие организационные формы и методы.
Изначально, стиль управления на АВТОВАЗе был, как везде в СССР, директивным, армейским, хотя и с элементами революционной романтики. Поэтому неслучайно высоких АВТОВАЗовских начальников, за глаза и прямо называли «генералитет».
В Тольятти в 21 веке армейского духа значительно прибавилось. Возможно внешне – это с легкой руки Константина Сахарова, который пробил совершенно потрясающий по глубине и гениальности задумки и скромности реального воплощения проект Технического музея АВТОВАЗа — с ракетами, паровозами, самолетами, танками. Да еще дизельной подводной лодкой поставившей мировой рекорд перетаскивания тягачами корпуса по суше — четыре с половиной километра! Поэтому факт остается фактом и сейчас АВТОВАЗовских начальников по прежнему заслуженно называют «генералами».
Вернемся в дождливый март 2008 года.
Представляем вниманию читателей надежду российского автопрома и нового «ВАЗовского генерала» — Карлоса Гона. Внешне он выглядит, как Эркюль Пуаро (из популярного сериала) только без щегольских усиков и выше ростом. Добавим еще несколько характерных штрихов к портрету. Вот отрывки из статьи Дарьи Денисовой «Творец реNISSANcа» из июньского номера журнала «Эксперт» за 2005 год. «Гон учился в школе иезуитов, где отличался незаурядными академическими способностями и бунтарским нравом. Женат, четверо детей. Жил в Бразилии, Ливане, Франции, Северной Америке, в Японии. Говорит на пяти языках и считает «национальные компании» пережитком двадцатого века»
Интересная характеристика. Просто Арамис, какой-то! 🙂 Дальше не поленился, полез в интернет – энциклопедию, читаю:
«Карлос Гон (порт. Carlos Ghosn)??) — президент и генеральный директор компаний Renault и Nissan фактический глава альянса Renault-Nissan. Получил известность в связи с блестящим воплощением в жизнь плана по выводу из тяжёлого кризиса компании Nissan. Биография Карлос Гон родился 9 марта 1954 в Бразилии. По происхождению—ливанец- христианин В1974 окончил химический факультет Высшей политехнической школы (Париж), а в 1978 — Высшую горную школу (Париж). С 1978 работал в компании Michelin, возглавлял бразильское и североамериканское подразделения компании, занимал должность гендиректора по производству легковых шин и шин для лёгких грузовиков. С декабря 1996 — исполнительный вице-президент Renault. В июне 1999 года переведён в Nissan на должность директора по производству, затем стал президентом компании (июнь 2000) и генеральным директором (июнь 2001). С 29 апреля 2005 также занимает должности президента и гендиректора Renault.» В 2007 году, удостоен звания рыцаря Британской империи за вклад в развитие отношений между Японией и Великобританией. В 2005 году опубликована биография Карлоса Гона: Гон Карлос, Риэ Филипп. Гражданин мира. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 320 с.
Не все читатели найдут время ознакомится с биографией К. Гона, тут нам на помощь придет отрывок из публикации на блоге бизнес-аналитика Константина Тютюнова. Константин пишет:
С недавних пор мне стал очень интересен нынешний руководитель Рено и Ниссана, Карлос Гон. В первую очередь, это касается моих сомнений в устойчивости достигнутого им в Японии результата. После его прихода финансовые показатели Нисана много лет росли в хорошем темпе. Но при этом «убийца затрат» не церемонился с японскими традициями, в жесточайшей манере закрывал заводы и подразделения, увольнял десятки тысяч людей. И это в стране, где уважаемые бизнесмены оскорбляются, если их случайно заподозрят увольнении даже единственного сотрудника за сотню лет (см. Лидерство Мацуситы) .
Складывается мнение, что это один из самых хороших менеджеров антикризисных проектов современности. Поэтому хотел бы кратко описать его достаточно интересную и удивительную карьеру.
Карьера.
30 лет назад точечным «хэдхантингом», прямо с вузовской скамьи 24-летнего молодого человека пригласил на работу крупный производитель шин «Мишлен». Причем приглашали его на новый и очень серьезный Бразильский проект компании, хотя начальную подготовку предстояло пройти во Франции.
После хорошо организованной 3-х месячной стажировки (она же проверка) ему предложили заключить контракт и он напросился на работу в области производства.
Последовала достаточно длительная многоэтапная подготовка. Началась она с 3-х месячной стажировки в качестве простого рабочего цеха по подготовке резиновой массы. Причем поработал он во всех 3-х рабочих сменах. После смены оставался с наставником для дополнительных занятий еще на 1 час. Далее его перевели на 6 месяцев в качестве бригадира на другой завод, где изготавливали шины для дорожной и строительной техники. Там он много занимался оптимизацией технологических маршрутов. Следующим этапом стала подготовка в Германии по специальности инженер по качеству. Как я понял, там он провел еще около 3-х месяцев.
Только после более чем годичной подготовки ему дали настоящую должность руководителя производства на заводе. В этой должности он провел год. Очевидно, что ему не только повезло, но и удалось хорошо зарекомендовать себя, поскольку уже в начале 1981 года ему (в 27 лет!) доверили руководство самого нового и хорошо оснащенного завода компании со штатом в 600 человек. Причем завода, в котором он совсем недавно работал бригадиром.
Через пару лет руководства заводом его перевели в финансовое подразделение головного офиса для участия в проекте вывода из кризиса приобретенной ранее компании-конкурента. Мишлен больше не мог позволить себе терять деньги на ее поддержании, но и просто продать было нельзя. Судя по всему, это был первый антикризисный проект, в котором Карлос Гон в 29 лет стал набивать руку. Через 4 месяца анализа ситуации им были предложены следующие решения: 1) передать на заводы данного предприятия все заказы по производству шин сельскохозяйственного назначения, т.е. сосредоточить в одном месте производство шин разных марок, но одного типа (cross manufacturing); 2) планирование производства других типов шин централизовать и жестко увязать с динамикой рыночного спроса. Рекомендации были одобрены, но реализовывали проект другие люди, так как менее чем через пол года работы в рядах финансистов Карлоса Гона перевели руководить исследовательской группой в НИОКР. Хотя в этой должности он работал около 2-х лет, содержательного описания в книге не приводится. Возможно потому, что назначение не соответствовало стремлениям автора. Еще при заключении контракта ему предлагали идти в НИОКР, что считается в «Мишлен» очень важной сферой, но Карлос Гон настойчиво просился в производство. В итоге, через 5 лет компания добилась своего.
Бразильский проект
Наконец, когда Карлосу Гону исполнился 31 год и он 7,5 лет проработал в «Мишлен» руководство решило выполнить обещание, данное на при приеме на работе – отправить его на родину. С конца 1984 года дела в Бразилии шли неудовлетворительно и Карлоса Гона направили на этот сложный участок, причем на самую высокую позицию. Сам автор книги утверждает, что постоянно помнил и готовился к этому назначению.
Бразильский филиал состоял из двух плантаций по выращиванию натурального каучука, производства проволоки и шин. Причинами «финансовой пропасти» были гигантская инфляция, государственные ограничения по ценам, разобщенность руководства подразделений, проблемы с профсоюзами и не очень разумные указания штаб-квартиры. По мнению Гона, конкуренции практически не ощущалось, а основным источником проблем являлось государство и сам «Мишлен». Но, по словам Карлоса Гона, «мне был 31 год, мне даже в голову не могло прийти, что я потерплю неудачу. Этому возрасту не свойственны сомнения».
Были предприняты следующие меры: 1) формирование команды или, по словам Гона, «заставить всех работать единой командой» 2) жесткий контроль за расходами, сокращение инвестиций, запасов и сроков расчета для покупателей 3) продажа ненужного имущества, земли и зданий. Были также урегулированы проблемы с профсоюзами.
В итоге, после тяжелых 1984-1986 годов, предприятие восстановилось, в 1988 году возобновило капвложения и расширило производство на 60%, а 1989 стало одним самых рентабельных филиалов «Мишлен».
Любопытно сравнить такую биографию с нашими АВТОВАЗовскими «топами» особенно в тех местах, где говорится о личных усилиях в познании ремесла самого эффективного и высокооплачиваемого менеджера мирового автопрома. А теперь вернемся к упомянутой выше статье Дарьи Денисовой, здесь еще три года назад можно было и без Ванги прочесть, что может ожидать АВТОВАЗ с приходом «Рено».
Компания («Нисан» прим. автор), которую ему (Карлосу Гону прим автора) предстояло спасти, «не была сориентирована на получение прибыли», а руководители бездействовали — по мнению Гона, по причине отсутствия «стратегического видения». При этом речь идет не о высокой теории, а о простых, понятных вещах, которые имеют приоритетное значение и относительно которых существует всеобщее полное согласие».
Во-первых, «никто ни в одном подразделении не мог точно описать положение дел и ранжировать проблемы по степени их значимости». Во-вторых, «в компании много говорили о покупателях, но совершенно не занимались изучением покупательских предпочтений». И в-третьих, было «всеобщее непонимание того, что все надо делать срочно, что на размышление времени нет. Казалось, никто не понимал, что в доме пожар». Четвертый фактор — это «невероятная замкнутость различных подразделений компании. Плохое межфункциональное взаимодействие вообще характерно для автомобильной промышленности, но уж в Японии-то я ожидал увидеть замечательные примеры командной работы на межфункциональной основе».
Пока же команда Гона засучила рукава и взялась за работу сама. «Мы всему учились на ходу и постоянно что-то улучшали», — вспоминает он. Тогда новоиспеченный босс получил второе прозвище — Seven-Eleven, намек на продолжительность его рабочего дня: с 7 утра до 11 вечера. Три месяца ушло на диагностику. «Я делал записи, таскал домой документы с точными данными о стоящих перед нами проблемах и на их основе делал собственные обобщающие выводы. За эти три месяца я встретился более чем с тысячей человек. Так, мало-помалу, проведя сотни встреч и переговоров, я составил для самого себя некий портрет предприятия». К примеру, поставщики — а ценность их мнений Гон хорошо понимал, поскольку сам в прошлом был поставщиком предприятий автопрома, — «были очень откровенны, всем им хотелось подробно поговорить об отношениях с Nissan, потому что их искренне беспокоило положение дел в компании. Они, в частности, привлекли мое внимание к тому, что из-за недостоверного планирования организация поставок была крайне неэффективной».
Понимая, что если меры по осуществлению коренных изменений будут спущены сверху, то его поражение станет неизбежным, Гон применил свое ноу-хау — для составления плана действий были созданы межфункциональные рабочие группы о трех головах. Во главе такой группы стояли два лидера из числа топ-менеджеров, имеющие отношение к зоне ответственности группы. Почему два? Иначе возникнет слишком узкое видение проблем. Помимо этого в группу входил «пилот» — руководитель подразделения, чье функционирование непосредственно связано с главной проблематикой группы, который нес ответственность за планирование работы группы и рабочие заседания.
Nissan Revival Plan — План Возрождения Nissan — был разработан и представлен компании и общественности.
Дальше началась шоковая терапия, первым элементом которой стало заявление Гона на презентации плана. Он объявил, что «если хотя бы одна из трех главных целей — восстановление финансового равновесия, достижение прибыльности и сокращение задолженности — не будет достигнута в установленные сроки и в намеченном объеме», то он уйдет в отставку вместе со всем исполнительным комитетом. При этом все 148 тысячи работников компании были оповещены о плане в тот же день. «И люди поняли: все делается всерьез». Последовали и драконовские меры — закрытие заводов, увольнения на всех уровнях (численность административного совета сократилась с 37 до 10 человек), сокращение количества поставщиков. Посягнули даже на кейрецу — один из фундаментальных элементов японской экономической модели. Это сложнопереводимое на русский язык слово означает систему деловых, финансовых и человеческих отношений, в обязательном порядке выстраиваемую вокруг бизнеса.
«Свои» банки, «свои» поставщики, участие в капиталах друг друга. Nissan владел долями в капиталах 1394 компаний, и Гон безжалостно сократил этот список. Однако «никакой паники по этому поводу не было — люди быстро поняли, что многое из того, чем владел Nissan, не приносит выгоды, и биться за сохранение этого не имеет смысла».
Судя по работоспособности Карлоса Гона, легкой жизни не будет. Хотя пожилым (опытным) АВТОВАЗовским руководителям не стоит впадать в оцепенение и дрему. Без них в межфункциональных группах не обойтись, а подчиненным Гона просто «не составить портрет предприятия». Грядут изменения. Усталость и апатия могут смениться настроениями бодрости и энтузиазма. Вот только нужно профсоюзам «не хлопать ушами» и четко ставить топ-менеджменту условия. Сокращения и переводы неизбежны. Пусть тогда тот, кто уйдет с завода получит нормальную денежную компенсацию, а АВТОВАЗовская молодежь шанс проявить себя.
Очень хочется увидеть такие изменения на АВТОВАЗе, чтобы в «Комеди-клабе» и КВН шутки насчет «калин» и «лад» стали пошлостью и были-бы такими же популярными и смешными, как образы и тексты Олега Филимонова.
При подготовке матириала испозовались материалы сайтов: http://ru.wikipedia.org , www.expert.ru, www.kolesa.ru, http://tutunov.livejournal.com